Первые шаги на посту генерального директора. Учитывайте изменения в отношении. Взаимодействие с прежним Генеральным Директором
С чего начать работу в компании, переживающей кризис
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как оценить состояние предприятия, которое Вам предложили возглавить
Что необходимо сделать еще до вступления в должность
Какие действия следует предпринять в начале работы
Компания, столкнувшаяся с экономическими проблемами, остро нуждается в руководителе, способном эффективно реструктурировать бизнес. Поэтому проблемные предприятия нередко предлагают весьма высокую оплату менеджерам, готовым работать в кризисной ситуации. Если учесть текущее положение дел на финансовом рынке, не исключено, что в ближайшем будущем подобное выгодное предложение может поступить и в Ваш адрес. Но не торопитесь его принимать, пока не будете уверены, что ситуацию действительно можно исправить. Мне приходилось работать в качестве кризисного управляющего на нескольких предприятиях, последнее из которых - компания, оказывающая телекоммуникационные услуги. В статье я поделюсь советами относительно того, как оценивать перспективы управления проблемной компанией и как строить работу в самом начале.
Как оценить состояние предприятия
Мне неоднократно предлагали возглавить полностью прекратившие деятельность разворованные предприятия. Я отказывался, потому что вернуть их за достаточно короткий срок в нормальное состояние с помощью имевшихся сил и средств не представлялось возможным. В такой ситуации, какие бы деньги Вам ни сулили за вывод компании из кризиса, рекомендую отвергнуть предложение. Компаниям, прошедшим точку невозврата в режим нормального ведения бизнеса, нужна не свежая стратегия, а технологии, нацеленные на ликвидацию предприятия и сохранение наиболее ценных активов. Решение относительно того, «взять» предприятие или нет, я всегда принимал на основе взвешенного анализа, последовательно оценивая:
экономическое состояние предприятия;
его положение в отрасли;
работоспособность коллектива;
наличие ресурсов для спасения.
Первый этап анализа. Экономическое состояние предприятия
Необходимо определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах можно добиться фундаментальных изменений в экономике предприятия. Проблемное предприятие, как правило, отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, Вы должны двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания. Первый источник сведений о состоянии компании, который должен лечь на Ваш стол, - годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение я рекомендую проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно за последнее время. Изучение документов я начинаю с экспресс-анализа. Он предполагает внимательный просмотр отчетов по формальным признакам, идентификацию проблемных статей. Например, я обращаю внимание на непокрытые убытки прошлых лет, не погашенные в срок кредиты и займы. Кроме собственно цифр, необходимо изучить аналитические разделы отчета и ознакомиться с заключениями аудиторов. После экспресс-анализа необходимо сделать более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного анализа. В рамках такого исследования, в частности, проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Особое внимание хочу обратить на важность анализа финансовых коэффициентов и показателей в динамике (англ. financial ratio analysis). Такой анализ позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения предприятия ресурсами. Отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая компания уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс коэффициентов. Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где я работал, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Но при этом наблюдалась возможность существенно повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что, хотя клиенты не получали от нас услуги современного уровня (высокоскоростной Интернет, IP-телефония, объединение офисов), они еще не перешли к другим поставщикам, то есть оставались для нас гарантированным клиентским пулом. Я решил, что эта ситуация дает возможность прорыва, и, как позже оказалось, мой расчет был верным: стремительная модернизация оборудования (за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов) позволила резко увеличить продажи. Одно только увеличение скорости передачи данных сразу же дало 40-процентное увеличение продаж в этом сегменте услуг. Уже через восемь месяцев все кредиты были полностью возвращены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.
Второй этап анализа. Положение предприятия в отрасли
Цель этого этапа - понять, что нужно изменить в стратегии, чтобы создать существенные конкурентные преимущества. Полезно всесторонне оценить состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить стратегию основных конкурентов, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на Вашем предприятии и у конкурентов, провести SWOT-анализ. В результате Вы сможете составить представление о конкурентном положении предприятия в отрасли. Если Вы сами не работали в отрасли по крайней мере последние несколько лет, Вам понадобится помощь советников. В том случае, если речь идет о быстроразвивающейся, высокотехнологичной отрасли, исключительно важно иметь коллег-советников из числа топ-менеджеров успешных предприятий. Приведу еще один пример. Когда я рассматривал возможность возглавить компанию «ВПК-Телеком», коллеги помогли мне не изобретать велосипед - подсказали перспективные направления для развития бизнеса. Компания предоставляла доступ к услугам через ПИН-коды (по пластиковым картам). Это направление было исключительно перспективным для отрасли, однако компания, развивая его, явно терпела убытки. Причин было несколько: отсутствие сегмента IP-телефонии, недоразвитость бизнес-процессов, низкая производительность труда. Логика подсказывала мне: это ультраперспективное направление закрывать нельзя - надо бросить необходимые силы на его развитие. Но после мозгового штурма с участием моих коллег, работающих в телекоммуникационной отрасли, было принято единственное правильное, как потом оказалось, решение: немедленно закрыть это направление и вернуться к нему после нормализации экономического положения предприятия. В своей практике я неоднократно встречался с, казалось бы, парадоксальными ситуациями, когда лучше начать бизнес повторно с нуля, чем пытаться оживить уже существующий, но неграмотно созданный.
Третий этап анализа. Работоспособность коллектива
Мой опыт показывает, что для обеспечения поступательного движения вперед прежний персонал необходимо заменить на 98% в течение двух лет. При этом смена 100% ключевого персонала должна произойти уже в течение первого года реструктуризации. Переобучать работающих сотрудников некогда и малоперспективно, поэтому именно наем новых квалифицированных сотрудников я считаю одним из важнейших факторов успеха директора на новом месте. Обычно уже работающий на предприятии персонал не способен внести существенный вклад в реструктуризацию: действует правило «какова фирма - таков и коллектив». Если бизнес-процессы организованы в компании неправильно, складывается соответствующий негативный климат. Мне известны случаи, когда хорошие специалисты, попадая в отсталые компании, в течение года становились лентяями и теряли квалификацию. Обновление штата потребует от Вас дополнительных существенных затрат, которые необходимо учесть при финансовом планировании. Сегодня во многих отраслях ощущается кадровый голод. Например, у нас в телекоммуникационной отрасли не хватает инженеров и на подбор хорошего специалиста уходит более года. Ускорить процесс можно, переманивая работников, но в этом случае приходится предлагать более высокую зарплату. Кроме того, учтите, что трат потребует и увольнение прежних сотрудников в соответствии с ТК РФ: Вам по факту придется выплатить каждому сокращенному работнику до пяти среднемесячных окладов.
Четвертый этап анализа. Наличие ресурсов для спасения предприятия
По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия Вы сможете составить предварительный бизнес-план. На заключительном, четвертом, этапе предстоит оценить, достаточны ли ресурсы, которые обещает Ваш будущий работодатель, для проведения необходимых изменений. Помощь может предоставляться в форме выгодных кредитов и займов, льготной аренды, выполнения части работ (например, бухгалтерские функции может взять на себя подразделение холдинговой структуры), консультаций и пр. Торгуйтесь. Но если помощи недостаточно, не рекомендую Вам становиться ответственным за дальнейшее развитие предприятия. На мой взгляд, самое главное при реструктуризации - получить заемные денежные средства по ставке, не превышающей среднерыночную. Как правило, такие средства могут быть предоставлены компаниями, входящими в холдинг, либо третьими лицами под гарантии холдинга.
Что нужно сделать до вступления в должность
Если Вы приняли осознанное решение возглавить подлежащее реструктуризации предприятие, еще до вступления в должность следует предпринять несколько действий. А именно: договориться об условиях работы с собственниками, зафиксировав договоренности в контракте, заручиться поддержкой специалистов со стороны (на случай возможного саботажа персонала предприятия), разработать оперативный план. Кроме того, Вам необходимо решить, как строить отношения со своим предшественником. Постараюсь дать несколько полезных советов.
Оплата труда кризисного управляющего
Заработная плата должна складываться из фиксированной и премиальной частей. Фиксированная часть должна составлять существенную сумму. Если предприятие обладает признаками банкротства, фиксированная часть не должна быть меньше 10 тыс. долл. США ежемесячно. Сразу же отметайте болтовню работодателя о том, что необходимо начать с небольшой суммы, а затем она будет повышена по его усмотрению.
1. Фиксированная часть зарплаты.
Рекомендую использовать следующий метод. Устанавливается базовая сумма. Затем определяются так называемые управленческие цели - на шесть месяцев и на последующие периоды. Под управленческими целями я понимаю результаты, которых Вы должны добиться за определенный промежуток времени: например, вывести предприятие на прибыльность, внедрить систему ERP, систему биллинга, создать работоспособные филиалы. Достижение каждой цели должно вознаграждаться соответствующим повышением фиксированной части заработной платы. Так, например, своевременное внедрение ERP может подразумевать повышение базовой части на 20%.
2. Премии. Существует множество премиальных схем. Я хотел бы посоветовать одну из них. Годовую премию удобно назначать в размере 10% от чистой прибыли, если предприятие было убыточным, и 10% от суммы, на которую возросла чистая прибыль, если предприятие было прибыльным. Такой расчет соответствует деловым обычаям. Акционеры должны понимать, что Генеральный Директор де-факто - их партнер и его благосостояние должно быть в значительной степени увязано с суммой, в рамках которой производится расчет дивидендов.
Условия Вашего контракта
Как правило, работодатель торопится и разного рода «мелочи» откладывает на потом. Однако не стоит стесняться - договор должен быть подробным, особенно в части заработной платы и премий. Не менее важно оговорить ситуацию, когда Генерального Директора увольняют по инициативе работодателя (сумму так называемого золотого парашюта). В конечном итоге и работодателю, и будущему Генеральному Директору выгодно договориться «на берегу». Мне известны случаи, когда дело сделано, Генеральный Директор вложил в предприятие интеллект, ресурсы, потратил время, а работодатель, который на старте обещал (на словах) большую премию, сообщает, что выплачивал Генеральному Директору высокую зарплату и считает, что этого достаточно. По рассказам моих коллег, этим особенно грешат руководители оборонки. Один из излюбленных приемов такой: выплатить премию за первый год, чтобы Генеральный Директор остался работать еще на год. А за второй год, когда предприятие уже выглядит как конфетка, премия не выплачивается. Я не оказывался в такой ситуации, но думаю, что к ней следует относиться философски: работодатель - это клиент, а с клиентом не ссорятся и не судятся, от плохого клиента просто уходят. Работодатель наказывает себя сам: слухи в среде управленцев распространяются мгновенно, и репутация обязательно пострадает. В результате негативный эффект от невыплаты обойдется акционерам дороже, чем сама выплата.
Пятая колонна
При смене руководства существует объективный риск выхода из строя ключевого оборудования и системы управления бизнес-процессами (особенно это касается высокотехнологичных предприятий). Сбои чаще всего вызваны действиями смещаемого руководителя, если он покидает свой пост не по доброй воле. Я рекомендую собрать собственную команду профессионалов (не работающих на предприятии), которые смогут восстановить жизненно важные функции компании в случае саботажа или вредительских действий прежнего руководителя. Поддержкой внешних специалистов лучше заручиться даже в том случае, если акционеры расстаются с предыдущим Генеральным Директором по-хорошему: слишком высока цена риска. Представьте себе, например, последствия выхода из строя оборудования или биллинговой системы в компании, оказывающей телекоммуникационные услуги: тысячи клиентов останутся без связи или предприятие будет неспособно выставить клиентам счета. Я всегда страховал себя, заручившись поддержкой ключевых специалистов, работающих в отрасли, а также финансового директора и бухгалтера. Сформировать такую команду непросто (как правило, входящие в нее люди напряженно работают на своих местах), однако совершенно необходимо. Еще до вступления в должность следует провести с членами команды консультации, моделируя возможные проблемы и методы их решения.
Программа оперативной реструктуризации
От кризисного управляющего требуется в сжатые сроки провести экономическое оздоровление предприятия, то есть улучшить результаты хозяйственной деятельности. Другими словами, речь идет об оперативной, а не о стратегической реструктуризации (цель последней - обеспечить высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе). Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем предприятий требует от Генерального Директора хорошо известных действий.
Наладить систему управления. Когда Вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, Вы обнаружите, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.
Не пытайтесь улучшить работу компании в рамках старой системы управления - это невозможно.
Только внедрение новой системы позволит Вам добиться кардинальных улучшений. Мне пришлось быть свидетелем (но не участником) по крайней мере нескольких провалов в этой области, стоивших много миллионов, и эти наблюдения позволяют сделать ряд выводов. Внедряемая система ERM должна быть в максимальной степени стандартной для отрасли - так значительно дешевле и надежнее. Иными словами, избегайте разработки системы специально для Вашей «великой» компании. На мой взгляд, правильнее слегка подогнать структуру и бизнес-процессы предприятия под ERM (а не наоборот). Для отдельных блоков бизнес-процессов, возможно, потребуются специальные подстройки ERM. В этом случае сначала Ваши сотрудники (но не специалисты компании-провайдера) должны будут описать алгоритмы бизнеспроцессов предприятия. Затем эти алгоритмы будут обработаны сотрудниками провайдера ERM, после чего потребуется повторное участие Ваших сотрудников - внесение необходимых уточнений. Многоступенчатая процедура потребует немало времени и сил, но в противном случае в бизнеспроцессы могут быть внесены искажения.
Пересмотреть отношения с партнерами. Полагаю, этот пункт не требует длинных комментариев. Необходимо реструктурировать отношения с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Следует полностью исключить необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Стоит попробовать найти альтернативных провайдеров услуг. Все эти дей ствия направлены на существенное снижение себестоимости услуг. Например, в телекоммуникационной компании нам удалось в кратчайший срок снизить в разы себестоимость интернет-трафика. Это было сделано за счет переориентации на новых поставщиков, а также благодаря схеме снижения стоимости при увеличении объема и схеме безлимитного динамического приобретения трафика (предполагает снижение лимита при снижении объема).
Модернизировать оборудование. Этот пункт особенно актуален для высокотехнологичных компаний. Приведу только один пример из своей практики. Новое телекоммуникационное оборудование обеспечило более высокую скорость передачи данных. В результате модернизации объем потребляемого клиентами трафика вырос на 40%. Выгода очевидна и для клиентов, и для компании: клиенты получили возможность намного быстрее работать, а компания - дополнительные доходы.
Взаимодействие с прежним Генеральным Директором
Ни в коем случае не оставляйте прежнего Генерального Директора работать на предприятии! Ни в качестве заместителя, ни даже советником в штате. Не поддавайтесь ни на какие уговоры. Каким бы ни был этот человек, он постарается доказать, что Вы хуже, чем он. Оптимальный вариант - договориться с прежним Генеральным Директором о том, что он будет консультировать Вас за приличное вознаграждение, не являясь при этом штатным сотрудником. В моей практике период консультаций занимал от двух недель до месяца. За это время вполне можно освоить новую работу.
Задачи оперативной реструктуризации
Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период. В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ. Поясню на примере телекоммуникационной компании. Управленцы, вместо того чтобы делать дело, могут сколько угодно гонять продавцов, но те не продадут больше, если компания не в состоянии предоставить в бесперебойном режиме и с необходимым уровнем качества сервисы - даже традиционные (не говоря уже о современных).
Что нужно сделать после вступления в должность
Первое, что необходимо предпринять, - зафиксировать состояние дел на момент Вашего прихода. При передаче дел я рекомендую, помимо стандартного набора актов приемки документов, обязательно подписать реестр кредиторской и дебиторской задолженностей. В него должны быть включены следующие данные: название компании, сумма договора, номер договора, предмет договора (кратко) и лаконичный комментарий по состоянию исполнения договора на день передачи. Таким образом Вы зафиксируете состояние задолженностей на момент Вашего вступления в должность. Эта мера помогает избежать «скелетов в шкафу». Случается, что после вступления нового Генерального Директора в должность появляются кредиторы с «надлежаще оформленными» договорами и предлагают их оплатить. Такие ситуации возникают, если прежнее руководство продолжает подписывать документы уже после увольнения. После вступления в должность немедленно начните полную инвентаризацию имущества - буквально бросьте на это все имеющиеся силы и завершите ее в кратчайший срок. В комиссию по инвентаризации включите представителей акционеров или холдинга. Цель инвентаризации - зафиксировать имеющееся имущество на момент Вашего прихода и начать соответствующие процедуры в отношении недостающего имущества. Начав работать, Вы будете получать все больше и больше достоверной информации о предприятии. По мере поступления сведений нужно будет уточнять составленную ранее программу оперативной реструктуризации. Обычно на проблемных предприятиях многие важные для компании вопросы не решены или решены очень плохо. Например, часто поверхностно прописан бизнес-план (он должен включать маркетинговый, операционный и финансовый планы), не сформулирована миссия, не разработан фирменный стиль. Часто фундаментального пересмотра требуют системы премиальных вознаграждений сотрудникам, связей с общественностью, управления отношений с заказчиком. В завершение хотел бы еще раз подчеркнуть, что руководство предприятием в условиях кризиса - сложнейший процесс. Поэтому еще одна рекомендация - не пытайтесь руководить компанией в условиях кризиса, если не имеете по крайней мере трехлетнего опыта управления предприятием в условиях нормального ведения бизнеса.
Владимир Бенда | Кризисный управляющий, Москва
В этой статье мы дадим важные . Мы расскажем? как нужно общаться с подчиненными, чтобы завоевать у них авторитет и уважение, а также дадим советы, чего делать на новой должности не нужно.
Вы вкалывали в отделе продаж несколько лет и вот, наконец, ваш труд заметили и назначили руководителем отдела. Вы полны радости, чувства собственного достоинства, однако не позволяйте эмоциям взять верх.
Пройдет пару недель и вы поймете, что управление людьми требует специальных навыков, — этому тоже нужно учиться.
Возможно, вы решите, что руководить людьми значительно сложнее, чем , так как приходится брать на себя значительно большую ответственность не только за личные, но еще и за общие результаты. И только начинаете эти результаты показывать, как руководство еще больше увеличивает планы, как бы напоминая, что вы все еще на испытательном сроке и нужно улучшать результаты, чтобы удержаться в должности.
Вы хотите проявить себя, стараетесь больше работать, что раздражает менеджеров, так как они с вашим появлением не получили ни прибавки к зарплате, ни карьерного роста, а вы еще и требуете от них большей отдачи. С чего вдруг им это надо? Это же вам нужны результаты.
Если вы работали менеджером в этом же отделе, вас начнут упрекать в высокомерии, излишней требовательности, в том, что вы стали «совсем другим». И если со стороны вышестоящего руководства не будет понимания и поддержки, может разразиться конфликт, а то и саботаж ваших распоряжений. Многие люди не выдерживают длительного конфликта с подчиненными, давления руководства и увольняются.
Советы начинающему , которые мы приведем далее, помогут избежать проблем и закрепиться на этом этапе карьерной лестницы.
- Придумывая новые правила, обязательно сами их выполняйте
. Если хотите, чтобы ваши правила работали и были приняты в коллективе, обязательно их выполняйте лично. Приходите на работу без опозданий, перестаньте по полчаса беседовать по телефону с друзьями и родственниками, забудьте про перекуры по 15 минут каждый час.
Вы лично должны показать пример того, как важно соблюдать дисциплину и как это мобилизует.
- Держитесь на расстоянии — не стоит заводить дружеские отношения с подчиненными
. Еще один важный совет. Не стоит подкупать лояльность подчиненных особыми поблажками, ослаблениями или исключениями правил, изменением распорядка дня или дресс-кода. Так вы не только покажите, что вами можно манипулировать, на вас можно давить, влиять на ваши решения, но еще и развалите рабочую атмосферу в отделе.
Поэтому начальник на испытательном сроке должен придерживаться тех правил и распорядков в работе, которые были установлены в отделе предыдущим руководителем.
- Не употребляйте спиртного на корпоративах
. На наш взгляд, любые корпоративы или совместные дни рождения с распитием спиртных напитков не только не помогают командообразованию, но и являются источником сплетней и слухов. Подобные мероприятия разлагают рабочую атмосферу, выставляют напоказ все то, что нужно скрывать, пробуждают лишние разговоры из разряда «кто что сказал, кто что сделал, кто сколько выпил, кто с кем уехал» и так далее. Поэтому наш совет: поздравить — поздравляйте, но никогда не выпивайте с подчиненными и отучайте их это делать.
На работе нужно работать, но никак не употреблять алкоголь.
- Не опускайтесь до тирании
. Очередной важный совет. Безусловно, вы должны все знать и контролировать в своем отделе, однако не стоит искать повода для того, чтобы наказать подчиненных. Несколько раз можно ограничиться предупреждениями, тем более, если вы видите, что сотрудник старается.
Если вы начнете излишне давить на подчиненных, в отделе начнется текучка кадров, за которую вас точно по голове не погладят.
Теперь познакомьтесь с ошибками, которые могут возникнуть в отделе продаж:
Мы позволили себе дать несколько советов начинающему руководителю о том, как происходит , да и любому начинающему руководителю отдела, который совсем недавно занял эту должность. Вы встали на довольно сложный путь, требующий терпения, нервов, упорства, однако если справитесь с новыми обстоятельствами и продержитесь на этой должности как минимум год, успешная карьера руководителя вам обеспечена.
Для успешного функционирования предприятия необходимо управлять им систематически, притом, что управление должно быть прозрачным. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованный сторон. Одним из принципов менеджмента качества в международных стандартах является лидерство руководителя.
Шаг 1. Назначьте руководителя (менеджера) проекта
Руководителем проекта часто становится директор по качеству (название
этой должности может отличаться в различных организациях). При
отсутствии в компании подобной должности нередко ответственность за
проект ложится на руководителей, чья работа на предприятии связана с
маркетингом, информационными технологиями, производством, техническим
контролем, стандартизацией и др. К примеру, в сервисных компаниях
различные инициативы в области качества нередко возглавляются службами
организационного развития. В небольших компаниях иногда вообще не
требуется вводить отдельную штатную должность для директора или
менеджера по качеству. В таких случаях кто-то из руководства компании
берет на себя дополнительные функции ответственного за качество. В любом
случае желательно, чтобы руководитель проекта находился в Вашем
непосредственном подчинении.
Главный совет в данном случае состоит в том, что на ответственную
должность руководителя проекта стоит назначать гибкого, инициативного
работника, который будет способствовать скорейшему продвижению проекта.
Шаг 2. Продемонстрируйте собственную заинтересованность в проекте
Во-первых, Генеральный Директор должен сообщить персоналу цели проекта,
их важность, степень участия в проекте самих работников. Во-вторых,
руководитель предприятия должен представить менеджера проекта и,
возможно, привлеченных консультантов. Если Вы этого не сделаете, то
любые инициативы со стороны проектной группы будут встречать непонимание
и сопротивление персонала. Также нередко менеджеры по качеству жалуются
на отсутствие взаимопонимания с высшим руководством. Многие их
инициативы так и остаются без внимания. Во многом это связано с тем, что
в конкретной компании качество не входит в круг интересов Генерального
Директора.
Для того чтобы все работники организации имели четкое понимание позиции
Генерального Директора по вопросам качества, а также регулярно
информировались о ходе реализации проекта, следует подготовить
коммуникационный план. Поручите это сделать руководителю проекта. Кроме
того, будьте внимательны к любым предложения своих подчиненных, ведь
новаторство – одно из неотъемлемых свойств предпринимательского таланта.
Если хотите быть услышаны, научитесь слушать других.
Шаг 3. Поручите провести «обследование» организации и конкурентной среды
Сделать это может либо рабочая группа по внедрению системы менеджмента
качества, либо внешние консультанты. В качестве индикаторов качества, с
точки зрения потребителя, можно использовать, например, количество
жалоб, объемы повторных покупок, процент потерянных клиентов за период
времени от общего количества клиентов и ряд других показателей. Итогом
«обследования» должен стать отчет, из которого Вы узнаете, какие
проблемы существуют в организации. Существуют и различные наработанные
методики анализа внутреннего и внешнего состояния фирмы. Лучше для этой
цели привлечь независимых специалистов, которые дадут объективную оценку
деятельности организации, помогут выявить «узкие» места и оценить общее
«состояние здоровья».
Шаг 4. Поручите наладить четкую обратную связь с клиентами
Одно из обязательных требований при внедрении системы менеджмента
качества - мониторинг удовлетворенности потребителей. Мониторинг – это
постоянный и систематический контроль.
О проведении такого мониторинга Вы должны позаботиться с самого начала
запуска проекта. Поручить эту работу Вы можете маркетологам. Иногда
полученные результаты подобных исследований становятся для руководства
компаний чем-то вроде «шоковой терапии».
Желания потребителей все время меняются, меняется и конкурентное
состояние рынка. Для того, чтобы занимать лидирующее положение в
конкурентной борьбе, организации необходимо иметь «чуткий» отдел
маркетинга.
Шаг 5. Поручите организовать обучение сотрудников
К решению этой задачи руководитель проекта должен привлечь директора по
персоналу. Важно, чтобы обучение охватывало как можно больше людей в
организации: высшее руководство, руководителей среднего и низшего звена,
участников проектной команды. Содержание и длительность учебных курсов
для различных категорий работников будут отличаться. Короткий (например,
одно- или двухдневный) курс обучения для высшего руководства иногда
целесообразно проводить еще до официального начала проекта по разработке
системы менеджмента качества. Это позволит выработать среди
топ-менеджеров общее понимание ключевых вопросов, оценить планируемые
объемы работ и уменьшить противодействие нововведению.
Обучение – важный этап не только в плане разъяснения, но и в плане
мотивации. Времена плановой экономики давно прошли, пора избавляться от
её последствий. Развитие и поступательное движение вперед – это то, что
является отличительной чертой рыночной экономики в целом и успешного
предприятия в частности.
Шаг 6. Учредите совет по качеству
Задача работы совета по качеству - анализировать и оценивать, как
реализуются мероприятия, связанные с менеджментом качества. В состав
совета обязательно должен войти Генеральный Директор. Кроме него в
совете участвуют директор по качеству или лицо, выполняющее аналогичные
функции на этапе разработки системы менеджмента качества (руководитель
проекта, директора организации по различным направлениям). Иногда для
участия в совете по качеству могут приглашаться внешние консультанты и
представители потребителей.
Шаг 7. Определите систему мотивации сотрудников
Обучение сотрудников иногда является недостаточным основанием для того,
чтобы они «прониклись» нововведениями и рьяно бросились претворять
замыслы начальства и свои собственные идеи в жизнь. Мотивировать – это
не только разъяснить, в чем состоит положительный экономический эффект
от внедрения новшеств на предприятие, а в большей степени показать,
какой положительный эффект это окажет на отдельного работника. В
большинстве случаев грузчику все равно, увеличиться ликвидность
предприятия или упадет операционный поток. Для успешного внедрения
системы требуется привлечь топ-менеджмент, «заразить» его идеей,
показать сотрудникам, что любая новая идея и систематическая
качественная работа будет поощрена, а от обычных работников требовать
неукоснительного соблюдения внутреннего регламента и правил на
предприятии.
Оставьте заявку на получение консультации прямо сейчас и получите скидку 5% на услугу сопровождения сертификации.
Годы упорной работы принесли свои плоды, и вы наконец получили руководящую должность. Настало время показать всем, на что вы способны. Это будет непросто, особенно если вы никогда не учились управлять другими людьми.
Если вам кажется, что вы к этому не готовы, не волнуйтесь! По данным компании Development Dimensions International, около 60% опрошенных, занимающих руководящие посты, признались, что в начале пути учились выполнять свои обязанности на собственных ошибках. Описывая свой опыт, многие рассказывают о проблемах, постоянном стрессе и растерянности.
Помните, что кто-то все же назначил вас на руководящую должность, а значит, он верит в ваш успех. Приложите максимум усилий, чтобы оправдать его ожидания или превзойти их. Как это сделать?
1. Создайте индивидуальный стиль управления
Выбранный стиль управления задает тон всем видам взаимодействия с подчиненными. Начиная с первого дня обозначьте свою позицию. Установите границы дозволенного и уделяйте внимание всем проявлениям неподобающего поведения. Сотрудники должны быть осведомлены о ваших ожиданиях. Так они смогут приспособиться к изменившимся условиям, приобрести нужные привычки и освоить новые методы работы.
Например, если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли больше самостоятельности, принимали решения и бесстрашно брались за самые сложные задания, развивайте в них соответствующие качества. Пресекайте жалобы, за которыми не следуют рациональные предложения. Разработайте методику оценки, основанную на точных данных. Сотрудники должны видеть свою оценку и делать выводы о соответствии стандартам, установленным для определенных должностей.
Методики оценки результатов работы отлично подходят для того, чтобы сообщить сотрудникам об ожиданиях руководства и поощрить стремление к совершенствованию. Тем не менее, вам потребуется сообщить, какие аспекты деятельности будут оцениваться, составить график сбора информации и незамедлительно вносить изменения.
Некоторые начинающие руководители ошибочно пытаются внедрить сразу несколько радикальных изменений. Несмотря на очевидное желание сделать все по-своему, будет гораздо эффективнее изучить существующие процессы прежде, чем что-либо менять. Кроме того, рекомендуется ознакомиться с мнениями сотрудников, партнеров и клиентов, чтобы изменения были действенными. Не стоит вносить их лишь для того, чтобы подчеркнуть свой статус руководителя.
2. Учитывайте изменения в отношении
Если вы работали в компании до повышения, отношение к вам существенно изменится. Некоторые прежние коллеги будут считаться подчиненными, а бывшие руководители станут коллегами.
Приспособиться к таким изменениям непросто, особенно если вы можете увольнять или повышать тех, с кем раньше ходили обедать. Помните, что руководитель должен прежде всего пользоваться уважением. Для этого вам придется действовать справедливо и ставить во главу угла факты, а не личные предпочтения.
Вряд ли вам следует созывать общее собрание, чтобы объяснить бывшим коллегам, как именно изменятся ваши отношения. Это было бы неделикатно и привлекло бы лишнее внимание. Поговорите с каждым из них с глазу на глаз. Если кто-то выпытывает у вас информацию, доступную только руководству, или ведет себя фамильярно, вам придется сказать об этом прямо и установить границы общения.
Если вы не знаете, как вам следует поступить, обратите внимание на поведение других руководителей. Узнайте, как они общаются со своими подчиненными, и берите с них пример.
3. Примите новые обязанности как данность
Перед повышением вы отвечали за выполнение определенных задач, но теперь вам придется отвечать за каждого члена вашей команды.
Научитесь правильно расставлять приоритеты. Поговорите со своим начальством о краткосрочных и долгосрочных целях отдела. Этот процесс может вызывать определенные затруднения, но не стоит надеяться, что вам удастся выяснить все самостоятельно. Инициатива и открытый разговор позволят вам показать, что вы не боитесь искать помощи и совета.
Сформулировав цели, подумайте об эффективных действиях для достижения оптимального результата. Делегируя часть полномочий, вы не только упростите работу, но и покажете сотрудникам, что доверяете им. Кроме того, они смогут вырасти в профессиональном плане. Попытайтесь узнать о своей команде как можно больше, чтобы поручить работу тому, кто действительно с ней справится. Просмотрите резюме сотрудников и список предыдущих проектов, в которых они участвовали. Организуйте личные беседы, чтобы узнать об их карьерных целях. Так вы сможете раздавать задания в соответствии со способностями и амбициями каждого члена команды.
Если кто-то допустил ошибку, не критикуйте, а используйте эту возможность, чтобы научить его чему-нибудь новому. Благодаря своему опыту вы быстро завоюете уважение и будете пользоваться всеобщим доверием.
Управлять людьми интересно и сложно одновременно. Если вы займете твердую позицию и будете уверены в себе, то сможете оправдать надежды тех, кто вас повысил.
Хотите что-то добавить? Мы ждем ваших комментариев!
CHUCK COHN, mashable.com
Перевод: Айрапетова Ольга
Каждый большой руководитель когда-то окончил университет и пришел в компанию воплощать в жизнь свои мечты и зарабатывать деньги. И каждый большой руководитель прошел колоссальный путь от мечтательного бывшего подростка до эффективного менеджера.
Каждый руководитель, у которого сейчас мечтают взять интервью разные издания, наступал на грабли. Набор граблей у каждого свой. Кто-то шёл по ним быстрее, кто-то медленнее. Кто-то наступал на них по три раза, кому-то хватало и одного. Всех руководителей объединяет одно: ошибки совершал каждый, каждый ходил и продолжает ходить по граблям.
«Грабли» начинающего руководителя - самые простые из всех, которые встречаются на пути профессионального менеджера. Но и самые трудные: не пройдешь их - и дальше путь закрыт.
Грабли №1 Как только появятся подчинённые, появится и свободное время на новые проекты, на собственное развитие. Да просто смогу уходить с работы вовремя.
Реальность
Руководить - это не просто раздавать задачи и контролировать их выполнение. Руководить - это общаться с людьми. И если хотите, чтобы задача была выполнена качественно и в срок, иногда нужно немало времени провести с сотрудником, чтобы убедиться, что и задачу, и способы её выполнения вы понимаете одинаково.
А если сотрудник не один, то время нужно уделить каждому.
И сами сотрудники по своей инициативе будут в вас нуждаться. А ведь есть еще коллеги, есть начальство. Так что «задергали» - это теперь про вас, про начинающего руководителя.
Раньше, когда вы были обычным специалистом, вы всё делали сами и могли отвечать за результат своей работы. А теперь вы отвечаете за результат всего отдела. И очень многие руководители предпочитают всё делать самостоятельно вместо того, чтобы доверить работу подчинённым.
Когда у меня появились подчиненные, я всех, конечно, считала дураками, а себя - самой умной. Поэтому я вообще без выходных работала: без меня ведь не справятся, а за результат отвечать мне. Но через несколько месяцев такой жизни я решила позволить себе выходные и увидела, что без меня люди работают даже лучше - я их не ограничиваю. И тогда я поняла, где взять больше свободного времени.
- Анна, управляющая сетью магазинов
Раньше, когда я работала менеджером по продажам, я все время уделяла звонкам и встречам с клиентами. Думала, у меня не было свободного времени. Сейчас, когда я стала руководить отделом, в котором работала, я поняла, что времени у меня нет на самом деле сейчас. И звонки кажутся маленькой частью. У меня появилась ответственность не только перед собой, но и перед другими людьми. И если я раньше чего-то не делала, то по большому счёту страдала только я. А теперь от меня напрямую зависят другие люди. Большая ответственность требует большего вложения времени.
Татьяна, руководитель отдела продаж
Когда времени «в обрез», можно сделать следующее. Возьмите лист бумаги и выпишите на него все ваши задачи: и рабочие, и личные. По каждой задаче ответьте на два вопроса.
- Кто еще может выполнить эту задачу? Напишите список имен и делегируйте эти задачи.
Что случится, если это не делать совсем? Если ответили «ничего» - смело убирайте эту задачу.
После этого останутся только те задачи, которые делаете вы. Распланируйте их и увидите, что у вас высвободилось достаточное количество времени непосредственно для руководства и для новых проектов.
Грабли №2 Сотрудники должны делать то, что я скажу.
Реальность
Это работает только в армии. В организациях же, сколь бы авторитарной ни была система управления, сотрудники не станут беспрекословно выполнять приказы руководителя. Более того, куда эффективнее, когда задачу сотрудник ставит себе сам. А руководитель должен создать благоприятные для этого условия: мотивацию, информацию, контроль.
Вдумайтесь в слово «должны». Вас повысили, вам предложили повышение - и вы сами согласились. Это решение приняли вы, но в связи с этим теперь кто-то должен вам. Кажется, здесь нет логики. А вот заблуждение такое - очень даже есть. И оно может иметь неприятные последствия.
Есть у меня один знакомый, назовём его Николай. Он недавно стал руководителем и очень этим гордился и радовался, что теперь он быстрее может достичь целей, которые сам себе ставит. Он будет говорить людям, что делать, а они будут всё выполнять и приведут к желаемой цели. Но через какое-то время от него начали уходить сотрудники.
Они не приняли такого способа общения с ними. Сначала они объединились против нового руководителя, саботировали работу, отказывались выполнять задачи, а потом поняли, что проще поменять работу. И тогда он стал нанимать новых специалистов. Но уже таких, которые не станут сопротивляться и будут согласны всё делать. И они действительно всё делали, ждали от своего руководителя новых указаний - и делали.
Однажды я заглянула в офис к Николаю. Его сотрудники откровенно ничего не делали: кто-то болтал по телефону, кто-то пил чай, кто-то сидел в соцсетях. «Коля, - говорю я. - А почему у тебя люди не работают? Работы нет?» - «Нет, - говорит он. - У меня просто времени не хватает поставить им задачи».
Получилось так: Николай сам генерировал идеи, принимал решения, выстраивал схему достижения результата, а сотрудникам делегировал лишь конкретные маленькие задачи.
По большому счёту, они даже не были в курсе, для чего они всё это делают. В итоге он пожаловался мне, что не может сходить в отпуск, не может пойти на больничный, но самое главное - он не может от сотрудников добиться никакой инициативы. Никакой.
Уважайте людей, с которыми работаете. Помните, что кроме рук у них есть еще и голова - светлая голова, которую вы сами приняли на работу. Спрашивайте у сотрудников как бы они поступили, как они видят достижение результата, какие им нужны ресурсы для выполнения плана, что они думают о том или ином вопросе?
Спрашивать нужно чаще, чем давать указания. Слушайте, что говорят люди. Если они поймут, что их слова что-то значат, они с удовольствием будут делиться своими мыслями.
Грабли №3 Если я руководитель, значит, я должен быть лучшим экспертом во всех вопросах моего отдела.
Реальность
Руководители-«главные эксперты» - это такие начальники-всезнайки, которые умудряются раздавать указания даже тем сотрудникам, детали работы которых вообще не знают, в сферах, в которых они вообще никогда не работали.
Они не умеют слушать, не могут считаться с чужим мнением. Для них главный вопрос - вопрос авторитета, а раз уж сотрудники ниже по статусу - то и авторитет у них соответствующий. Наступая на эти грабли, руководитель очень ограничивает в развитии компанию, в которой работает. Его сотрудники не развиваются и рискуют не успеть за тенденциями рынка.
Константин был главным экспертом в своем отделе. Он очень старался развивать и поддерживать именно этот статус. У него было очень много задач - и управленческих, и экспертных. Он постоянно переключался от одной работы к другой и, надо сказать, 100% результата у него не было ни в чем.
Руководителем он проработал около года. Он не желал прощаться со статусом эксперта и все задачи, требующие его экспертизы, замыкал на себе. В конце концов результативность его отдела снизилась, а исправить это Константин не мог - управленческих компетенций так он в себе и не развил. Сейчас в этом отделе уже совсем другой руководитель.
Хотите быть самым главным экспертом? Главная задача руководителя - руководить, то есть принимать решения, распределять ресурсы, направлять потоки информации, внедрять изменения, настраивать коммуникации и прочее. И для этого не нужно быть экспертом в каждом вопросе. Главное - быть экспертом в подборе лучших специалистов для своей команды.
Грабли №4 Чтобы быть хорошим руководителем, нужно завоевать любовь всех моих подчиненных. Я должен учитывать мнение каждого при принятии решения.
Реальность
Если начать завоевывать любовь сотрудников вместо того, чтобы добиваться результатов в бизнесе, - можно смело поставить крест и на любви, и на карьере (в этой компании точно).
Сотрудники должны понимать решения своего руководителя. Точнее, не так. Руководитель должен стараться сделать так, чтобы сотрудникам были понятны его решения. Руководитель должен уметь принимать решения в условиях недостаточной информации, переизбытка информации, когда решения не всем нравятся или не нравятся вообще никому. И объяснять, почему он поступил именно так.
Сотрудники должны уважать руководителя? Руководитель должен уважать сотрудников, а потому не искать в них любви к себе, а стараться развить их сильные стороны настолько, чтобы команда смогла добиться самых смелых результатов в бизнесе. И тогда сотрудники будут и уважать, и любить своего руководителя. И защищать, если вдруг его решения будут не самыми популярными.
Грабли №5 Нужно сохранить прежние отношения с бывшими коллегами - теперь подчинёнными.
Реальность
Если вас повысили в должности, и теперь вы руководите отделом, в котором работали сами, коллеги становятся подчиненными. Раньше вы были не просто коллегами - друзьями, обсуждали в кулуарах то, что происходит на работе, ворчали вместе на своего руководителя, веселились по пятницам после работы.
А теперь бывают ситуации, когда следует вести себя как руководитель, а не как друг. Теперь вы даете не только положительную обратную связь, но и корректирующую (а многие видят в ней один негатив).
Человек, который раньше был равным, а сейчас стал руководителем, часто осуждается бывшими коллегами. Сам молодой руководитель может начать испытывать чувство вины - его повысили, а остальных нет, от его слов лицо коллеги становится грустным. И такой комплекс вины с радостью будет поддержан подчиненными - проще управлять руководителем, который заведомо неправ.
А ещё начинающий руководитель удивляется: о том, что весь отдел гудел в пятницу после работы в соседнем баре, он узнал только в понедельник. Его не позвали.
Мы живем в такой культуре, где между руководителем и подчиненными устанавливается заведомо большая дистанция. Если пытаться сохранить дружбу во что бы то ни стало, может пострадать бизнес. Руководитель, который дружит, а не сотрудничает, добьется того, что решения будут принимать сотрудники, а вся ответственность достанется ему.
Роль изменилась: коллега стал начальником. Теперь в соответствии с этой ролью нужно менять и поведение. А возможное осуждение со стороны подчинённых лучше принять как неизбежное - тогда оно не будет столь травматичным.
Появляется дистанция - это, можно сказать, плата за повышение. И теперь, возможно, придётся искать новый круг дружеского рабочего общения - руководителей вашего уровня. А с подчиненными устанавливать добрые отношения здорового сотрудничества и партнерства: вы ведь по-прежнему в одной лодке.
Проведите «установочную сессию» с бывшими коллегами. Расскажите о ваших правилах, поставьте совместные цели, узнайте их ожидания. Таким образом вы покажете, кто руководитель и кто задает правила.
Поговорите с каждым сотрудником тет-а-тет. Это поможет узнать лучше своих новых подчиненных, даже если до этого работали с ними десять лет. И такие индивидуальные встречи лучше проводить регулярно. И, конечно, не забывайте говорить «спасибо» и показывать сотрудникам, как вы их цените.
Грабли №6 У меня не будет «любимчиков» и людей, к которым будет особенное отношение. Я ко всем подчинённым буду относиться одинаково.
Реальность
Вы человек? Работаете с людьми? Значит, смиритесь, что ко всем одинаково относиться невозможно.
Конечно, как руководитель вы не должны кого-то особенно выделять. Более того, уже и в нашей стране могут подать в суд за особенное отношение. Но вы же руководитель, а значит, приоритет - результат.
Люди не могут работать одинаково, не могут достигать одинаковых высот, не могут владеть одинаковыми компетенциями. И если вы по-разному будете относиться к результату, которого достигли ваши сотрудники, никто в этом не обвинит.
Два менеджера по продажам имеют одинаковую базу клиентов. Оба работают с девяти до шести, продают одинаковый продукт, пользуются одинаковыми компьютерами и интернетом. Только один из них продаёт на миллион, а второй - на два.
У первого две результативные встречи из десяти, у второго - лишь две не результативные. Должны ли они получать одинаковую зарплату? Вряд ли. Кому руководитель поручит провести переговоры с важным стратегическим партнёром? Наверное, тому, кто с меньшей вероятностью эти переговоры провалит.
Особенное отношение на работе - это не страшно, если оно основано на объективных данных, если причины этого отношения можно измерить.
Другой пример. Сотрудник небольшой типографии должен приходить в офис первым, на полчаса раньше, чем остальные работники. А раньше нужно приходить потому, что некоторые клиенты за своими заказами приезжают до пробок. И они не любят стоять перед закрытыми дверями.
Зарплата этого сотрудника на 20% выше, чем зарплата остальных -руководитель посчитал правильным доплачивать за дополнительное рабочее время. Но вот проблема: сотрудник начал всё время опаздывать. Клиенты ждут под дверью, пишут гневные письма.
Руководитель никак на ситуацию повлиять не может: и так разговаривал, и этак - ничего не меняется. И решился руководитель на крайний шаг: лишить надбавки к зарплате, установить нормальное рабочее время, а функцию «быть первым» передать другому человеку. С прибавкой к зарплате, конечно.
Проблему этот руководитель решил, вот только сотрудник, который всё время опаздывал, обвинил его в том, что тот повысил зарплату своему любимчику, а этого бедолагу «задвинул» просто так.
Наш руководитель оказался мудрым человеком: он фиксировал все нарушения и показал нерадивому, что плохо он относится не к самому человеку, а к тому, как он выполняет свою работу. А оценивать качество выполняемой работы - это и есть задача руководителя.
Выделять сотрудников по половым, национальным, любым признакам - непрофессионально, невежливо и незаконно. Вот выделять по результату, вознаграждать лучших - это прямая обязанность управленца.Так что относиться ко всем одинаково не просто невозможно - это не нужно.
Грабли №7 На то он и руководитель, чтобы принимать все решения в подразделении. Сотрудники приходят с вопросом «что делать?», а уходят с ответом. В этом и есть работа руководителя.
Реальность
Руководитель действительно несёт ответственность за все решения, которые принимает сам, и которые принимают его сотрудники. Но если функция принятия любых решений будет замыкаться на руководителе, сотрудники «сядут на шею и ножки свесят». Как говорил Стив Джобс, «нет смысла нанимать лучших людей, а затем указывать им, что делать».
А что, если всё-таки руководитель решает всё?
Вам не за что будет даже уволить сотрудника, если это вдруг понадобится: вы же сами приняли решения, которые привели к результатам. Если сотрудник приходит с проблемой, а уходит с вашим решением, он разучится думать головой. И либо превратится в плохого сотрудника, либо уйдёт от вас.
Там, где все решения принимает руководитель, где руководитель сам «разруливает» трудные, закрученные ситуации, где сложные проекты руками делает сотрудник, а головой - руководитель, - в таких компаниях люди не развиваются.
Им прививается так называемая выученная беспомощность - нарушение мотивации, в результате которого сотрудник почти не способен на самостоятельность. И люди, которые быстро соображают, сбегают от такого руководителя. Как правило, это самые нужные бизнесу люди.
Если решения принимает только руководитель (я говорю о любых решениях, а не о стратегически значимых. Вплоть до выбора запаха мыла в офисный туалет), он становится незаменимым. Потому что кроме него никто не сделает эту работу.
Он не сможет ходить в отпуск, не сможет уезжать в командировки, даже взять больничный отпуск не сможет - без него всё рухнет. И такой руководитель не сможет двинуться дальше по карьерной лестнице - потому что в его подразделении сразу всё упадёт.
Об этих «граблях» я вспомнила благодаря разговору с двумя начинающими руководителями. Один спрашивал, как сделать так, чтобы люди сами не боялись принять решение. Чтобы они приходили к руководителю не за указаниями, что и как делать, а за поддержкой. Чтобы руководитель имел возможность сказать «я согласен с предложенным тобой решением», а не думать за сотрудника.
Второй сначала спорил: ведь руководитель и должен решения принимать, а иначе кому он вообще нужен? А потом признался, что вечно занят проблемами менеджеров, что вся ответственность на нём, а сотрудники всегда ни при делах. И что с таким подходом к управлению совершенно не остаётся ни времени, ни сил. Вот почему эти грабли для начинающего руководителя с виду безобидные, а бьют сильно.
Приведу отрывок из книги Игоря Манна «Маркетинговая машина»: «Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: "У тебя менеджеры очень плохо работают". На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, - грубоватый, но очень любопытный ответ: "У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!" Пусть пашут менеджеры! Дело директора - их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных - наградить, сачков - наказать. А самому подключаться - если уж только совсем нельзя по-другому».
Грабли №8 Сотрудников мотивируют только деньги или угроза их лишения. Они не хотят развиваться, не хотят инициативы, не хотят брать на себя ответственность. Я пробовал - это не работает, им это не надо.
Реальность
Конечно, сотрудникам нужно платить достойную зарплату. Если им не хватает денег на жизнь - вряд ли вы сможете их замотивировать туманными перспективами профессионального роста. Но на самом деле никто не приходит в эту жизнь только ради зарабатывания денег. Люди хотят жить, и хотят жить качественно. И уж точно хотят быть о себе лучшего мнения.
Но бывает и так, что вы из кожи вон лезете, чтобы сотрудники проявляли инициативу, а они равнодушны, им и правда ничего не надо, лишь бы зарплату платили. Все до одного. Они все плохие? Нет, это вы как руководитель делаете что-то не так.
Почему они не хотят развиваться, не проявляют инициативы?
Вспомните ситуацию, когда сотрудник предлагал какое-то решение. Что произошло? Было ли решение реализовано? А если оно вам не подходило, как вы дали сотруднику понять это? Может быть, вы сами регулярно убиваете инициативу, которой так не хватает?
В некоторых компаниях инициатива по-настоящему наказуема. Например, пришёл сотрудник с идеей: «Я видел в другой компании классную систему учёта. Давайте так же сделаем?» И руководитель отправляет делать в одиночку вместо того, чтобы создать группу проекта.
С таким ворохом работы сотрудник один не справляется, и потом получает выговор от руководителя. И нести ответственность за что-то - не значит быть ответственным, а значит нести наказание: за то, что сделано не так, что что-то можно было сделать лучше. В следующий раз сотрудник вряд ли придет к начальнику с инициативой, потому что будет знать, что он же за неё и получит.
Что вы делаете с ошибками сотрудников? Вот, например, предложил Вася изменить упаковку товара. Изменили - и продажи рухнули. Что вы сделаете? Ведь Васина идея чуть не угробила компанию. Накажете? Будете долго припоминать? Сделаете выговор при всех? Лишите не то, что премии, а чуть ли не зарплаты?
Вот потому и не будут сотрудники с предложениями приходить, насмотревшись на то, как вы с Васей расправлялись. На ошибках нужно учиться. И учить других. Причем сам Вася мог бы показать остальным, как и почему его идея провалилась. И пойти работать над следующей идеей.
Иногда бывает так, что руководитель только и просит: ну придумайте, ну предложите, ну давайте улучшим. А они всё молчат. А давайте я вас на обучение отправлю? А они не хотят. А почему? А потому, что не понимают, для чего это нужно. Руководитель просто не посвятил сотрудников в планы подразделения или компании. Они не знают, куда идти и к чему стремиться. Какая уж тут инициатива и ответственность.
Есть ли в команде люди, которые сильнее вас? А были? Может быть, вы сами создали себе образ самого главного эксперта, а все остальные - лишь подмастерья, и они не должны затмевать вас своим интеллектом? Вот и выполняют задачу - сидят тихо и не шевелятся, лишь бы вам хорошо было.
Грабли №9 Я вижу, что человек нам не совсем подходит, но попробую с ним поработать.
Реальность
Это человек: его не нужно пробовать, с ним нужно работать.
Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает - в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить.
Ещё он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.
Реальность всегда немного отличается - чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда приходится проводить десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы. И у начинающего руководителя часто возникает соблазн - выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»
Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов.
Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.
Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он «продал». Конечно, у меня были вопросы, почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго.
В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе - план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени - для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, то наверняка не совершила бы такой ошибки.
Людмила, руководитель отдела продаж