Стимулирование и мотивация эффективной трудовой деятельности. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Стимулирование относится к материальной основе мотивации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

По курсу организационного поведения

Тема: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Исполнитель: Коровина Елена Владимировна

г.Екатеринбург 2007

Введение

Структура мотивов труда

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая)

Формы оплаты труда

Исследование мотивации труда на примере

Заключение

Список литературы

Введение

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их взаимодействием на отношение людей к труду.

Данную тему для написания реферата «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» я выбрала потому, что считаю актуальной на сегодняшний день, вопросы стимулирования трудовой деятельности имеют большое значение для руководителей, менеджеров.

В этой работе описывается механизм и принципы мотивационной и стимулирующей политики в коллективе, необходимой для эффективного управления персоналом организации.

Сущность и понятие мотивации труда

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более организованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Автор рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворение работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых субъекта управления для повышения эффективности труда работника.

Структура мотивов труда

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимание индивидом, как личностная необходимость. По мнению автора настоящей работы, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности и приносит ему большее удовлетворение.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые различаются в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Потребность это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Упрощенная модель мотивации через потребности

Качество и разнообразие потребностей огромно

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах. Побуждающих человека к деятельности и становящихся формой проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем - либо имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и сконцентрировано на достижении. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого которое ассоциируется с неоднозначным удовлетворением. Этот факт Закон Результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения к достижению целей организации. Во всех знание истинных мотивов поведение работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающее в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрение его можно определить, как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных стремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как метод управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существенного положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, улучшение вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места - это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко), это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, реально необходимая в сегодняшних условиях, но и оно несет в себе материальную нагрузку, позволяющая человеку реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность совершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Виды стимулирования

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличатся. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от измерений на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должна быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.

Основной формой вознаграждения является заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляю 20% дохода сотрудника в год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Заработная плата - это компенсация трудового вклада работников в деятельности организации. Поэтому основная функция заработной платы это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполняемой работы, например, сдельная форма оплаты труда рабочих, и кроме того, если она реально, а не символически, увеличивает доход работника.

Из курса экономической теории известно, что номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это та, которую организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата - отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если ваша номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%, то ваша реальная зарплата понизилась на 5%. При такой ситуации заработная плата естественно не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Теоретические основы мотивации труда

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на категории: процессуальные и содержательные. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведение людей с учетом их восприятия и познания. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

«Иерархия потребностей» А. Маслоу

Основная работа А. Маслоу «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях.

2. Потребность в безопасности (включает в себя уверенность в будущем). Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

3. Принадлежность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Человек жаждет теплых дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями. Семья, которая приняла бы его как своего. Ему важно знать, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие метры:

1) предлагать подчиненным более содержательную работу;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Самоактуализация - явление врожденное, оно входит в природу человека. Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:

1) обеспечить подчиненного в возможности для обучения развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;

2) Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3) Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

«Пирамида» Маслоу

Двухфакторная теория Ф. Гецберга (мотивационно-гигиеническая)

Эта модель мотивации была предложена Вов торой половине 50-х годов хх века. Она основана на потребностях людей. Герцберг выделил две большие категории факторов мотивации, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Гецбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворенность работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности выполняемой им деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы или «мотиваторы». к ним относятся успех, продвижение по службе, признание, одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Однако Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворит одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только труда, когда сочтет их реализацию неадекватной или не справедливой. Для эффективного использования теории Герцберга на практике необходимо выбрать набор гигиенических факторов или факторов мотивации, а затем произвести опрос работника, представив им самим возможность наиболее предпочтительнее для них факторы мотивации.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы. Положительный и ли социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определение таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность в успехе. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессы доведения работы до успешного завершения. Сам автор пишет об этом: «Не важно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит достаточную степень инициативы, и не будет награждать его за то, что он делает». Потребность к причастности. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией социальной потребности теорией А. Маслоу. Эта потребность принадлежности к чему или кому - либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Работники, обладающие этой способностью любят часто бывать в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим людям. Для удовлетворения работников с развитой потребностью причастностью они могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководитель, заинтересованный в производительном труде таких работников, должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Разработка программ стимулирования труда

Как уже говорилось выше, одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда, является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. По «женевской схеме», разработанной в1950 году, различают следующие характеристики труда: нервно - психические и физические нагрузи; квалификацию, ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды. Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм. В структуру работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

· Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания. Ответственности условий труда. Рыночной конъюнктуры и других факторов;

· Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

· Рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложение на труд данного вида;

· Надбавки и премии за результативность труда;

· Специальные выплаты;

· Дивиденды - участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные - переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Формы оплаты труда

Традиционные формы труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Выделяют следующие системы оплаты труда.

1) Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда, или где производительность труда далека от критической. Преимуществом системы является простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и на разрядах работника. Недостатками является низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

2) Сдельная форма оплаты труда. Используется на специфических видах работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами является непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

3) Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде прими и комиссионных). Используется на тех предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, системы оплаты труда принимаются работником и понятна им. Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда, т.к. результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует групповой отдачи.

4) Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, и отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5) Ставка +надбавка по результатам всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничества. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующие более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатками являются нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

6) Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работников. Исчисляются по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущество: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

7) Участие в прибылях в соответствии с оценкой финансовых показателей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности, и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников по делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды).

Исследование мотивации труда на примере Муниципального Учреждения «Центральной городской клинической больницы №24», являющейся по роду своей деятельности медицинским учреждением

Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем - это заработная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования по соблюдению мер безопасности - одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Установлены также меры морального стимулирования персонала. В результате такого подхода стимулирование и управление превращаются в два взаимосвязанных фактора.

Материальное стимулирование:

1) Заработная плата относительно невысокая, по сравнению с негосударственными организациями города и составляет примерно десять - двенадцать тысяч рублей у основного контингента работников.

2) Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании. Она составляет 70% от должностного оклада.

3) Вознаграждение за выслугу лет.

4) Разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню Медицинского работника, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

5) К вознаграждениям материального характера, но неденежным относятся подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («елки).

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам больницы, поэтому несмотря на тот факт, что этим обеспечивается социальная защита сотрудников, эти вознаграждения нельзя назвать методами стимулирования трудовой деятельности.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений.

· Почетные грамоты.

· Фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это тоже фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой заработной плате.

Социальные программы реализуются через:

· Медицинское страхование (ДМС).

· Подарки к Новому году, детские елки, поздравления.

· Конкурсы детских рисунков, подарки всем участникам.

· Корпоративные открытки ко Дню рождения.

· Подарки к выходу на пенсию.

· Корпоративные праздники.

· Креативное поздравление с Новым годом.

Последние два празднования осуществляются силами администрации.

Условия труда предполагают использование:

· Современного оборудования (медтехники).

· Спецодежда.

· Соблюдение норм охраны труда.

· Внедрение информационных технологий (обеспечение персонала современной компьютерной и оргтехникой, современными компьютерными программами).

Карьерный и профессиональный рост. Определяются направления профессионального развития, способы обучения (курсы, наставничество), обсуждается возможность продвижения на новую должность.

Заключение

На мой взгляд, крайне необходимым для проведения эффективной политики управления компанией являются поведение сотрудников в организации во многом зависит от корпоративных стандартов, писаных и неписаных, и от этических норм, принятых в данном коллективе, поэтому для управления организационным поведением необходимо формировать принципы корпоративной культуры и внедрять их в жизнь компании.

Поведение работника в организации, а также и поведение группы работников определяется их потребностями, интересами, ценностными ориентациями, а также факторами удовлетворения трудом. Если руководители будут учитывать эти моменты при формировании кадровой политики по отношению к своему персоналу и применять методы стимулирования с учетом ожиданий работников, то деятельность организации будет высококвалифицированной, а труд работников качественным и производительным.

Используемая литература

1. Организационное поведение В.Л. Доблаев «Экмос»,2002

2. Организационное поведение С.А. Шапиро Москва, 2005

3. Основы менеджмента учебное пособие Москва издательство 2000 г., А.А. Радугин

Мы разбирали на прошлых лекциях, что мотив формируется только тогда, когда у субъекта управления есть блага необходимые для удовлетворения потребностей работника. Далее эти блага рассматривались нами в схеме мотивационного процесса и модели Портера – Лоулера как вознаграждение. Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя на него
внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив – это внутрипсихические процессы человека выражающиеся, в определенной устремленности, а вознаграждения – блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями способствовать появлению определенной трудовой мотивации (если речи идет о труде, а не о поведении вообще).
Итак, с нашей точки зрения, любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Иными словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще стимулами является все то, что человек
считает для себя ценным.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.
Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более производительно. Это появление у работника мотивов к более эффективному труду и реализация этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен
выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний,
связанных с потерей материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения и разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к.
работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Потребности, которые удовлетворяют стимулы, можно разделить на внутренние и внешние.
К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.
Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они являются главными элементами эффективной системы стимулирования.
Материальное денежное стимулирование.
Деньги – это наиболее очевидный и часто используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа: физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.
Отсюда вытекают основные функции заработной платы:
- воспроизводственная;
- статусная;
- стимулирующая.
Воспроизводственная функция , как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы – быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию.
Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках с ее выплатой.
На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.
Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под статусом принято подразумевать
положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд – один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. Поэтому
статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду конфиденциальных сведений.
Следующая – стимулирующая – функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда.
Первое из условий состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение, т.е. зарплата должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы , т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.
Рассмотрим некоторые системы оплаты труда, применяемые как в России, так и за рубежом.
С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников являются повременная и повременно-премиальная система оплаты труда. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда.
Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов (нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако сдельная лучше других систем оплаты стимулирует производительностьтруда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции – больше и получил. Что же касается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что оно напрямую связано с результатами труда и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически не выгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Материально-социальные стимулы.
Как и материально-денежные, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и, наоборот, стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»).
При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает свойства стимула. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу – стимул, но после того, как он получит это благо (стимул), перевод перестает выполнять роль стимула и становится условием. Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть
возможность его получить – это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническим фактором» Если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично – благо продолжает играть роль стимула.
К материально-социальным стимулам относят следующие:
1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят:
- оптимальную организацию рабочего места,
- отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных),
- достаточную освещенность,
- темп, режим труда и др.
Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ выяснили, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На неком предприятии работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает, и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное, с точки зрения общих правил НОТ, рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.
Авторы книги «Мотивы профессиональной деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более ему подходящий. Индивидуализация условий труда является одним
из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего
места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.
2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу . Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М.П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе
монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителей, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т.е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы». Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:
1) объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;
2) периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т.е. совмещение операций;
3) периодические изменения ритма работы;
4) введение дополнительного перерыва;
5) введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).
Несколько по-иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н.Д. Левитов (известный российский психолог).
Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.
Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.
Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.
Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.
Пятый путь. Введение функциональной музыки.
3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disneyland» и «Sea World», различные развлекательные и познавательные программы.
Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.
4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характеру, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение
этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу в коллективе, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических
сил, которые могли бы быть использованы в труде.
5. Продвижение по службе. Это один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.
Морально-психологические стимулы
Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции.
В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. ими нельзя напрямую воздействовать на человека.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.
Денежное вознаграждение в виде стимула, как мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.

5.4. Модель современной системы
материальной мотивации
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен так (рис. 1):

Рис. 1. Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).
Согласно принятым системам мотивации, на отечественных предприятиях работник получает:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся и т.д.);
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом,

«компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Большинство предприятий России применяют систему мотивации, достаточно эффективную в силу низкого уровня жизни, но
снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно, для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. «Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение. Похвала перед лицом коллег, иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов,
которые могут быть использованы в управлении:
1) фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
2) фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
3) фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
4) фактор целеполагания – публичная похвала фактически является отражением целей руководителя.
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

5.5. Прикладная концепция мотивации в корпоративно
ориентированных организациях.
К корпоративно ориентированным организациям относятся те, которые в постановке основных целей и концепций деятельности руководствуются балансом интересов всех работающих в организации групп персонала, а также ориентированы на развитие и, соответственно, включение всех адекватных организационной и трудовой деятельности способностей каждого работника.
Таким образом, корпоративно ориентированные организации не выделяются из ряда других ни организационными структурами, ни производственными процессами и технологиями. Главная их характеристика состоит в том, что эти организации особо строят отношения между владельцами и персоналом, а также между менеджерами и персоналом. Эти отношения основаны на соблюдении баланса интересов каждой профессиональной группы и организации (предприятия), а также каждой из профессиональных групп относительно другой профессиональной группы.
В данном случае под балансом интересов следует понимать не уравнительные тенденции, и не упрощение подхода к оценке вклада групп персонала, различающихся по уровню квалификации и видам выполняемого труда. Корпоративному подходу к управлению чужды принципы уравнительности и вульгаризации трудовых отношений.
Напротив, корпоративные принципы отношений основываются на дифференциации персонала по индивидуальным вкладам в организацию. Под результатом деятельности корпорации подразумевается сумма вкладов, которая включает индивидуальные трудовые вклады и вклад, связанный с реализацией корпоративно ориентированного организационного поведения.

Следует заметить, что корпоративные организационные принципы и отношения воспроизводят поведение каждого человека и каждой группы персонала, которое можно определить как поведение соучастия, взаимодействия персонала всех уровней в любой области деятельности, связанной с осуществлением организацией ее основных целей,
прежде всего, целей производственных, и, соответственно, приумножения потенциала персонала корпорации в целом.
Корпоративный труд строится исключительно на различного рода внутриорганизационной кооперации, обеспечивающей наиболее эффективное выполнение производственно-трудовых задач.
В то же время трудовая кооперация сопровождается дифференциацией в оплате труда. В этом, кстати, состоит наибольшая сложность для последовательной реализации корпоративных начал построения организации и соответствующих трудовых отношений.
Следует заметить, что только организации с компетентным управлением способны реализовать корпоративно-организационные принципы. Это организации, в которых используются все современные достижения в области экономики труда.

Баланс интересов в корпоративно ориентированной организации включает следующее:
учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке его труда;
предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;
развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей для наращивания трудового, в том числе и творческого потенциала;
реализация принципа обучающейся организации посредством участия в этих процессах всех групп персонала;
равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;
участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах его существования;
сохранение работника в организации при различного рода модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств;
«включение» в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.
Корпоративно ориентированные организации в качестве результатов труда рассматривают не только непосредственно выполняемые профессиональные обязанности, но и любое участие в решении производственных, управленческих или организационных задач. Все это рассматривается как индивидуальный вклад, последовательно оценивается и поощряется различными стимулами.
Обычно в организациях постсоветского периода имеет место ориентация на использование подготовленного персонала с одновременным сокращением расходов на его развитие, в частности, расходов на повышение квалификации. В результате наблюдается постепенное снижение квалификации персонала организаций и в то же время ощущает-
ся постоянный дефицит в высококвалифицированных кадрах.
Для их привлечения используют своего рода суперстимулы, порождающие сложные конфликтные ситуации внутри персонала как по горизонтали, так и по вертикали.
Пока же наши организации не поняли пагубных последствий недовложения
средств в развитие профессионализма и творческого потенциала собственного персонала.
Однако корпоративно ориентированные организации даже в кризисных обстоятельствах видят в наращивании профессионализма один из эффективных способов антикризисного управления. В связи с этим можно сослаться на опыт знаменитого менеджера Ли Яккоки, осуществившего в свое время выход из кризиса крупнейшей автомобильной корпорации США «Крайслер». Важнейшей составной частью его программы было корпоративное преобразование этого автомобильного гиганта, в том числе и в части развития персонала на всех участках производственного процесса. Данный опыт свидетельствует о том, что фирма не вкладывает достаточных средств в развитие персонала не столько потому, что этих средств у нее недостает, сколько потому, что у фирмы другие ориентации в отношении использования имеющегося персонала и поведения на
рынке труда вообще.
Реализация принципа обучающейся организации как важнейшей составляющей ее построения также относится к программе установления баланса интересов между внутренними структурами организации, а также между ней и внешней средой. Концепция обучающейся организации ориентирует ее на превентивное (предохранительное) экономическое и социальное поведение. Не идти за событиями, подталкивающими организацию к изменениям и, следовательно, заставляющими ее напрягать собственные ресурсы и попадать в различные конфликтные ситуации, а напротив, прогнозировать, а лучше планировать изменения во внешней среде и рационально использовать при этом свои собственные ресурсы. Понятно, что такое поведение организации требует от нее учета потребностей внешней среды и учета развития этих потребностей.
Самое главное состоит в том, что совершенствование обучающейся организации должно быть ориентировано на социальное развитие внешней среды. Достижения в социальном развитии внешней среды сами по себе служат весьма эффективными стимулами и создают соответствующую положительную мотивацию у персонала организации.
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию обеспечивает своего рода корпоративное равноправие всех групп персонала по отношению к существующим в организации мотивационным комплексам.
Равный доступ к различным источникам мотивации всех групп персонала указывает на корпоративные основы организационного строения, что, в свою очередь, создает благоприятную обстановку для проявления экономической и трудовой инициативы. Кроме того, равный доступ ко всем видам мотивации работает как механизм объединения интересов различных групп персонала, т.е. создания действительно групповых интересов, столь
необходимых для реализации корпоративных отношений внутри организации.
Однако равный доступ ко всем видам стимулирования не означает использования уравнительного подхода к вознаграждению.

Корпоративный подход к мотивации предполагает только то, что все виды стимулирования должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала.
Особенно это относится к стимулам, которые определяются нами как материально-социальные: льготы, привилегии, знаки отличия и т.п.

В свое время американскими социологами и экономистами было убедительно показано, что льготы, позволяющие персоналу компании приобретать ее акции, являются сильным стимулом, позитивно влияющим как на трудовую активность, так и организационное поведение в целом. Столь же положительно зарекомендовали себя и льготы на приобретение выпускаемой компанией продукции. Более того, многие автомобильные фирмы, предоставляя льготы на приобретение выпускаемых автомобилей, требуют в то же время, чтобы персонал использовал в качестве личного транспорта только эти автомобили.
Зарубежный опыт свидетельствует о разнообразных формах связи между фирмой и ее работником после выхода последнего на пенсию. Пожалуй, общим является то, что все эти льготы и вознаграждения увязываются с личным вкладом работника в период его активного участия в жизни предприятия. Другими словами, стимулируются не только
рабочий стаж, должностное положение, но и уровень личной активности и соответственно личный вклад в укрепление экономического положения предприятия.
Баланс интересов организации и персонала состоит и в сохранении работника (но не обязательно его рабочего места) при различного рода модификациях, и в участии в его судьбе в случае невозможности продолжении трудовых отношений и наступления каких-либо форс-мажорных обстоятельств.

Корпоративность предполагает обязательность длительных отношений между работником и организацией, поскольку она основывается на долговременных целях и сложных многоаспектных программах, относящихся к развитию, обучению, наращиванию трудового и творческого потенциала работника.
Таким образом, корпоративность предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между работником и организацией.
Наем на длительный срок является одним из позитивных организационных начал корпоративно устроенных предприятий.
В настоящее время все больше критикуют эту сторону корпоративности. Указывают на то, что организация лишается притока новых кадров, осуществляя политику пожизненного или длительного найма и связывая себя обязательствами перед персоналом.
Следует признать эту критику отчасти правильной. Но это относится к некоторым, в основном не массовым профессиям, а именно к профессиям, основывающимся на значительном творческом потенциале, специальных знаниях и опыте. Особенно это касается руководящих профессий. Именно эти профессионально-должностные позиции должны пополняться новыми кадрами при каждой серьезной модернизации или в связи с необходимостью преодоления кризисных явлений в жизни организации. Что же касается рядового персонала, т.е. работников массовых профессий, он может рассматриваться и как источник пополнения вакансий творческих профессионально-должностных позиций, если использовать в работе с персоналом технологии переподготовки, обучения и соответственно планировать карьеру в горизонтальном и вертикальном направлениях.
Социальный мир и социальное партнерство позволили в целях повышения мотивации по-новому использовать морально-психологические стимулы, в частности, для организации своего рода соревнования или внутренней профессиональной конкуренции, ориентированной на творческое использование производительных возможностей каждого конкретного рабочего места конкретного предприятия. Это отразилось на организа-
ции труда, на подходах к его нормированию и учету. В организации труда стали шире применяться групповые технологии, которые выражаются в бригадных и других подобных формах труда. В связи с этим следует заметить, что всплеск интереса к коллективным методам труда (бригадный подряд), пришедшийся на конец 70-х – начало 80-х годов, в
нашей стране является своего рода откликом на развитие корпоративных тенденций в организации труда на западных предприятиях, где в свое время он был широко распространен в автомобильной промышленности и в целом в машиностроении.
Кроме того, социальный мир и социальное партнерство способствовали развитию и другого заметного явления, относящегося к корпоративной организационной культуре и значимым корпоративным ценностям. Имеется в виду оживление горизонтальных связей и отношений в управленческих структурах, которые также, пусть весьма своеобразно, но все-таки могут быть отнесены к разновидности коллективных (групповых) методов
управления. Это, в свою очередь, позволило реализовать еще один важный компонент корпоративного подхода к организации производственной и социальной среды предприятия – созданию партисипативных структур управления, которые собственно выступают самым заметным явлением корпоративности.
В корпоративно ориентированной организации человеческие ресурсы и, естественно, их использование относятся к приоритетным целям и задачам управления:
имманентная (пребывающий внутри) способность к развитию, а значит, умножению человеческих ресурсов;
значительные вложения в человеческие ресурсы и быстрая отдача от этих вложений;
необходимость развития корпоративной культуры и корпоративного климата;
установление управляемой подвижности и стабильности персонала;
повышение управляемости организации.
Человеческие ресурсы являются единственным видом ресурсов, используемых в производственно-экономической деятельности и обладающих имманентной способностью к развитию, под которым имеется в виду:
наращивание производительной силы;
повышение креативности в процессе профессиональной деятельности;
динамика, которая также имманентно присуща человеческому существу;
взаимообучаемость и самообучаемость;
репродуктивность.
Наиболее эффективными оказываются те системы корпоративной мотивации, которые ориентированы на следующие потребности, образующие в совокупности значимые для человека мотивационные комплексы:
потребности, значимые на протяжении большей части или даже всей жизни человека;
потребности, влияющие в целом на качество жизни или во всяком случае на некоторые из сторон качества жизни;
потребности, удовлетворение которых ориентируется одновременно на реализацию социальных отношений в жизнедеятельности;
потребности, требующие для своего удовлетворения сложных предметов, способов и форм потребления.
Корпоративность в данном случае рассматривается как включенность персонала во все виды деятельности, осуществляемые организацией. Точнее, как причастность ко всем видам деятельности и соответственно ко всем видам вознаграждения за индивидуально выполненную деятельность. Из этого вытекает, что использование корпоративного принципа в управлении означает использование ответственности как основы стимулирования (участия в риске) по отношению ко всему персоналу, а не только к
топ-менеджерам.
Итак, определим основы корпоративного типа стимулирования.
1. В корпоративно устроенных организациях стимулируется не только профессиональная деятельность, осуществляемая на индивидуальном рабочем месте, а в целом организационное поведение, которое и определяет сопричастность к деятельности организации в целом.
2. В корпоративно устроенных организациях практикуется предельно дифференцированная форма оплаты труда, позволяющая учесть все составляющие, обеспечивающие высокую эффективность индивидуального труда.

По меньшей мере учитываются следующие факторы:
квалификация;
свойства объектов труда;
применяемая техника и технология;
индивидуальный профессионализм;
условия труда;
прилежание;
сотрудничество;
проявляемая инициатива;
креативность, в частности, участие в коллективном творчестве;
трудовая и технологическая дисциплина;
стаж работы в организации.
3. Зарплата и другие формы денежного вознаграждения составляют только часть используемых в корпоративной практике стимулов. В значительной мере применяются стимулы, заключающие результат труда всего коллектива предприятия, достижения в экономической деятельности всей организации и ее персонала.
Такой подход расширяет рабочее место каждого сотрудника. По существу, рабочим местом становится вся организация или по меньшей мере та ее часть, которая технологически связана с несколькими конкретными рабочими местами.

В настоящее время получили развитие три основные формы стимулирования, в которых в наибольшей степени реализуются корпоративные ценности:
участие в прибыли;
участие в собственности;
участие в управлении.
Во всех изученных организациях каждая из этих форм стимулирования осуществляется в совокупности с другими или преимущество отдается одной из названных форм.
Но все же эффект выше в том случае, когда из этих форм стимулирования образуется своего рода комплекс, увязывающий в единое целое доходы (зарплату) и возможность влиять на работу организации, т.е. участвовать в управлении.

Лекция 6. Коммуникативное поведение в организации.
6.1. Процесс коммуникации.
Умение продуктивно и бесконфликтно общаться – важное профессиональное качество менеджера.